Nous le savons toutes et tous : au niveau macroéconomique, l’activité lucrative des femmes continue d’être nettement moins bien rémunérée que celle des hommes. Cela s’explique en partie par les différences entre les sexes en matière d’intégration professionnelle. Toutefois, une part réfractaire de cette différence ne s’explique objectivement ni par la fonction, ni par le secteur, ni par l’expérience. En 2018, cette part atteignait 8,6 % : les femmes gagnent-elles un onzième de moins uniquement parce que ce sont des femmes ?¨

Lorsque vous lisez ces chiffres, vous dites-vous que vous pouvez être tranquilles, que votre entreprise n’est fort heureusement pas concernée, parce que l’égalité salariale y est depuis longtemps acquise ? Ou vous demandez-vous au contraire s’il ne faudrait pas non plus prendre des mesures chez vous ? Ou avez-vous même connaissance de problèmes spécifiques, sans toutefois savoir comment les régler ?

Trouver un équilibre entre les différentes exigences

Les exigences en matière d’équité des salaires divergent et sont bien souvent contradictoires. Pour éviter que la question n’entraîne des problèmes, trois perspectives doivent impérativement être prises en compte :

1. Équité salariale interne
   Le salaire payé à fonction, performance et expérience égales doit être égal. Des études montrent que la comparaison salariale interne est décisive pour la satisfaction des employées et employés avec leur salaire individuel.
   
   
2. Équité salariale externe
   Les salaires devraient être comparables à ceux du secteur et de la région, afin de fidéliser un personnel de qualité.
   
   
3. Équité quant aux résultats de l’entreprise
   Souvent, les frais de personnel représentent une part substantielle des coûts totaux – une gestion et une planification réfléchies sont donc indispensables.

L’équilibre dans ce triangle doit être garanti par des mesures salariales réfléchies : négliger l’un des paramètres entraîne tôt ou tard des difficultés. Une politique salariale axée exclusivement sur le marché est source de conflit avec le principe constitutionnel du droit à un salaire égal pour un travail de valeur égale. Inversement, le recrutement est difficile si la perspective externe est ignorée.

Je vous présente ici les cinq étapes clés de mes recommandations pour une mise en œuvre durable de l’égalité salariale dans votre entreprise.

Lorsque les salaires sont négociés exclusivement sur une base individuelle, lorsqu’ils sont déterminés sur la base exclusive d’une comparaison avec le marché ou lorsqu’ils sont fixés en secret, des discriminations salariales risquent fort de s’installer. Inversement, un système salarial compréhensible est la voie royale de l’égalité salariale. Il faut définir des critères clairs pour ce qui est de la fixation, de la fourchette et de l’évolution des salaires et consigner ces critères dans un règlement salarial compréhensible. Cela vous permet de créer la transparence sans devoir communiquer des salaires individuels.

L’objectif est de disposer d’une grille salariale systématique et compréhensible qui n’introduise pas de discrimination sexiste. Dans la pratique, un tel système peut prendre des formes très diverses, et la meilleure solution dépendra d’un grand nombre de facteurs, notamment de la culture de l’entreprise. Prenez les décisions pertinentes en ce qui concerne les composantes du salaire, sa fixation et son évolution, et veillez à éviter les discriminations lors de la mise en œuvre. Une analyse séparée des différentes composantes du salaire peut s’avérer utile dans ce processus.

Dans la plupart des cas, le salaire de fonction reste la composante la plus importante. Une évaluation analytique de qualité du travail permet d’identifier les exigences et les charges des différentes fonctions en comparaison transversale et de déterminer sur cette base le salaire de fonction. Comme beaucoup d’autres entreprises, vous souhaitez valoriser l’expérience individuelle (part liée à la personne) ? Évitez là aussi les discriminations en tenant compte de manière appropriée de l’expérience extraprofessionnelle. En effet, les compétences clés utiles en entreprise peuvent aussi être acquises dans le cadre du travail familial ou d’un engagement politique ou associatif.

Dans certaines situations – je pense notamment au manque de personnel qualifié – il peut être nécessaire de payer un salaire de base excessif en comparaison (part différentielle). Cette influence du marché menace l’équité salariale interne et doit être évitée le plus possible (p. ex. à l’aide de conditions de travail attrayantes). Dans tous les cas, il faut soumettre de tels salaires à une vérification régulière. Prévoyez des mécanismes pour compenser les différences, par exemple en gelant certains salaires. Les parts de salaires variables font-elles partie de votre culture d’entreprise ? Si c’est le cas, veillez à exclure les discriminations lorsque vous fixez ces parts de salaire.

Le salaire de départ est décisif : si une discrimination s’installe à cette étape, elle peut perdurer pendant toute la carrière. Des plages salariales assorties de critères clairs sont utiles pour contourner cet écueil. Inspirez-vous des bonnes pratiques comme celles évoquées lors de l’atelier d’Entreprise Égalité :

« Nous procédons à une comparaison transversale de tous les salaires un an après l’arrivée [d’une nouvelle collaboratrice ou d’un nouveau collaborateur] dans notre entreprise. »
« Les salaires inférieurs à la limite basse de la plage salariale sont exclus, même si les prétentions salariales des candidates n’atteignent pas cette limite. »
« Le salaire de départ maximal et minimal est défini conjointement par les RH et les responsables hiérarchiques à l’aide d’une comparaison interne transversale. »

Quelles que soient les modalités que vous prévoyez pour l’évolution des salaires (évolution individuelle, collective ou automatique), celle-ci peut être mise en œuvre en conformité avec l’égalité si les bonnes mesures sont prises. À titre d’exemple, un suivi attentif fondé sur des indicateurs et conjugué à des mesures de sensibilisation auprès des responsables hiérarchiques couplées à des objectifs explicites (comme la prise en compte des temps partiels) est particulièrement important si on opte pour un système d’évolution salariale individuelle. Et les principes généraux s’appliquent aussi ici : les décisions salariales prises conjointement par les RH et les responsables hiérarchiques, la comparaison transversale des salaires et le recours aux références données par le système salarial (p. ex. sous la forme de salaires cibles) sont des exemples de bonne pratique.

Étant donné l’évolution constante des fonctions et des exigences et charges qu’elles impliquent, elles doivent être réévaluées régulièrement si l’on veut assurer dans la durée l’adéquation des salaires de fonction. Examinez périodiquement la pratique salariale sous l’angle du respect de l’égalité salariale entre femmes et hommes au niveau de l’entreprise dans son ensemble – grâce à Logib, l’instrument d’autoévaluation de la Confédération, c’est une démarche aisée. Pour faire un pas de plus et garantir l’absence de discriminations dans chaque cas individuel, vous pouvez procéder à une analyse approfondie, pour laquelle le module 2 de Logib, basé sur l’évaluation du travail, peut être d’une grande utilité aussi pour les entreprises dépassant une certaine taille.